Un’inchiesta compiuta presso i datori di lavoro statunitensi rivela che più della metà dei loro dipendenti manca della motivazione necessaria per continuare a imparare e a migliorare.
Quattro su dieci non sono in grado di lavorare cooperativamente con i colleghi; solo il 19 per cento di quelli che fanno domanda per un primo impiego ha abbastanza autodisciplina nel proprio stile di lavoro.
Un numero crescente di datori di lavoro si lamenta della mancanza di abilità sociali nei nuovi assunti. Come mi disse un dirigente di una grande catena di ristoranti, “sono troppi i giovani che non riescono a sopportare le critiche – non appena qualcuno fa loro un’osservazione su ciò che stanno facendo, si mettono sulla difensiva o diventano ostili. Reagiscono alle osservazioni sulle loro prestazioni come se si trattasse di un attacco personale”.
Il problema non è limitato ai nuovi assunti: è vero anche nel caso di alcuni dirigenti anziani. Negli anni Sessanta e Settanta, la gente faceva carriera iscrivendosi alle scuole giuste e frequentandole con profitto. Ma il mondo è pieno di uomini e donne bene istruiti e un tempo promettenti che hanno raggiunto un plateau nella loro carriera – o, peggio, che hanno fallito – a causa di gravi lacune nell’intelligenza emotiva.
In un’inchiesta a livello nazionale su ciò che i datori di lavoro cercano nei nuovi assunti al primo impiego, le capacità tecniche specifiche sono risultate meno importanti della fondamentale capacità di imparare sul lavoro. Dopo di essa, i datori di lavoro hanno elencato:
- La capacità di ascoltare e comunicare oralmente;
- La capacità di adattarsi e di reagire in modo creativo a insuccessi e ostacoli;
- Il dominio di sé, la fiducia e la motivazione personali necessari per lavorare verso degli obiettivi;
- Il desiderio di sviluppare la propria carriera e l’orgoglio per i risultati raggiunti;
- L’efficacia nel lavoro di gruppo e nelle relazioni interpersonali, la capacità di cooperare e lavorare in team, come pure l’abilità di negoziare in caso di disaccordo;
- Le capacità organizzative, il desiderio di dare il proprio contributo, le potenzialità necessarie per assumere la leadership.
Su sette caratteristiche indicate come auspicabili, solo una era “scolastica”, e consisteva nella “competenza nella lettura, nella scrittura e nella capacità di calcolo”.
Un elenco simile è emerso anche in uno studio sulle caratteristiche che le società richiedono, ai fini dell’assunzione, ai giovani laureati in scienze aziendali. Le tre competenze più auspicabili sono le capacità nel campo della comunicazione, le capacità interpersonali, e l’iniziativa. Come mi disse Jill Fadule, finanziatrice e responsabile delle ammissioni della Harvard Business School, “le capacità di essere empatici, di mettere le cose in prospettiva, di stabilire rapporti con gli altri e di cooperare” sono fra le competenze più importanti che la scuola cerca in coloro che fanno domanda di iscrizione.
La competenza emotiva è fondamentale ai fini della leadership, ossia in un ruolo che consiste essenzialmente nell’ottenere che gli altri svolgano il proprio lavoro più efficacemente. Nei leader, l’inettitudine a livello dei rapporti interpersonali abbassa il livello della prestazione del gruppo: fa perdere tempo, genera astio, erode la motivazione e l’impegno facendo montare l’ostilità e l’apatia. Ai fini dell’azienda, i punti di forza o le debolezze di un leader nella sfera della competenza emotiva possono essere misurati in termini di guadagno o perdita dei talenti dei suoi subordinati.
Un business research manager di una compagnia di livello internazionale operante nel campo dell’alta tecnologia, è responsabile, in tutto il mondo, di 200 ricercatori.
Fra i compiti impegnativi che essi devono affrontare c’è quello di incontrarsi con i tecnici che hanno sviluppato idee per nuovi prodotti e decidere la fattibilità di una loro immissione sul mercato; di stimolare i manager responsabili di prodotti la cui quota di mercato stia calando; di guidare i ricercatori in difficoltà e bisognosi di un orientamento.
“In queste riunioni le emozioni vanno a mille”, mi racconta il dirigente. “Devi essere ragionevole, allentare ogni tipo di tensione e mantenerti calmo. Se non vuole mettere sul mercato il prodotto che sta sviluppando, o se ha dei problemi, può diventare estremamente suscettibile. Ma tu devi mantenere la tua prospettiva e presentarti in modo tale da ispirare fiducia ed essere rispettato”.
“La maggior parte dei nostri ricercatori ha il master in amministrazione aziendale; quindi hanno appreso gli strumenti analitici”, osserva. “Ma quando la gente va da loro con le sue paure e i suoi problemi, devono essere in grado di esaminare la situazione con calma e di considerarla da una prospettiva globale. I nostri ricercatori hanno gli strumenti tecnici, certo, ma devono anche essere capaci di riconoscere l’idea creativa o di offrire una via pratica e percorribile per trasformarla in un prodotto utile”.
Per gestire una situazione ad alto potenziale emotivo è necessario possedere la capacità di individuare e risolvere problemi: occorre sapere instaurare rapidamente un clima e un rapporto di fiducia, essere in grado di ascoltare molto bene, saper persuadere e riuscire a vendere una raccomandazione. Come dice lui: “Bisogna essere consapevoli di se stessi, saper vedere le cose in prospettiva e avere presenza, in modo da potersi proporre come la persona su cui tutta la gente seduta attorno a quel tavolo dovrà fare affidamento”.
Robert Worden, che ricopre la carica di Business Research Director alla Eastman Kodak, è d’accordo: “Non basta essere in grado di effettuare un’analisi combinata né andare in sollucchero al computer per una splendida regressione, se poi sei troppo modesto per presentare quei risultati a un gruppo di alti dirigenti. La capacità di stabilire rapporti, di parlare e di essere ascoltato, di sentirti a tuo agio con te stesso – ecco, è questo tipo di abilità che comporta la fondamentale differenza”.
Vediamo quali sono, secondo Worden, gli altri ingredienti dell’eccellenza alla Kodak: “Intanto, il modo in cui riesci a presentare le tue ragioni. Poi, la motivazione – ci sei solo dalle 8 alle 5 e devi essere continuamente stimolato, oppure rendi molto e sei disposto a qualche sacrificio personale? Sei uno con cui è difficile lavorare oppure tutti ti considerano un leader di natura? E poi c’è la diplomazia – Hai una buona percezione delle questioni delicate, sia a livello personale che dell’organizzazione? Sei capace di adattarti e assumerti i rischi legati alle scelte creative? Sei aggressivo e spegni la fiducia che la gente ha in se stessa – oppure sai ispirare e guidare gli altri? Infine, c’è la capacità di anticipare problemi ed esigenze: sei un tipo orientato all’azione, che va fino in fondo per esercitare il proprio impatto sull’azienda?”
Molti alti dirigenti della Kodak hanno fatto carriera passando attraverso le ricerche di mercato, compreso il presidente, che ci ha passato sette anni. Ma questo tipo di ricerca dà una percezione del mercato che rappresenta solo un punto di partenza. “Metà delle capacità di cui hai bisogno sono di natura tecnica”, afferma Worden. “Ma l’altra metà è compresa nel dominio più soft dell’intelligenza emotiva. Ed è straordinario come sia proprio quest’ultima a distinguere i tipi eccellenti.
Daniel Goleman – LAVORARE CON INTELLIGENZA EMOTIVA
Rizzoli
