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Una formula per fare fiasco


E’ veramente una bizzarria della storia che il peggior fiasco di John F. Kennedy – la Baia dei Porci – fosse scaturito da una proposta originariamente avanzata da Richard M. Nixon, il suo avversario alle elezioni presidenziali. Mentre era vicepresidente di Eisenhower, Nixon aveva proposto che il governo addestrasse una brigata segreta di esilianti cubani per combattere Castro. A Eisenhower l’idea piacque e ordinò alla CIA di addestrare alla guerriglia una brigata cubana.
Quando Kennedy fu eletto, la CIA aveva elaborato un piano accurato per l’invasione di Cuba e stava addestrando una brigata clandestina. Due giorni dopo che Kennedy si era insediato, Allen Dulles, capo della CIA, lo informò del progetto. Negli otto giorni successivi, un ristretto gruppo di consiglieri presidenziali prese in esame l’operazione. Ad aprile il piano fu attuato: 1400 esiliati cubani assaltarono la Baia dei Porci.
L’attacco fu un disastro dall’inizio alla fine. Nessuna delle quattro navi con i rifornimenti arrivò. Il secondo giorno 20.000 soldati cubani accerchiarono la brigata d’assalto. Il terzo giorno i sopravvissuti erano già nei campi di prigionia. Eppure sia Kennedy sia i suoi consiglieri erano certi che l’operazione avrebbe rovesciato Castro.
Quando l’attacco fallì, Kennedy ne fu sbalordito. Si chiese: “Come ho potuto essere così stupido da lasciarli fare?”
A quella domanda Janis fornisce un’accurata risposta basata sui resoconti dei membri più vicini a Kennedy sugli otto giorni di discussioni che precedettero la partenza della brigata.
Agli incontri parteciparono una mezza dozzina di consiglieri chiave di Kennedy – Rusk, McNamara, Bundy, Schlesinger e Robert Kennedy – e tre generali di stato maggiore, oltre ad Allen Dulles e a Richard Bissel della CIA.
Agli incontri fu Bissel a presentare il piano d’invasione. Kennedy lo conosceva da anni e aveva una gran stima di lui. Dato che Kennedy sembrava essere molto d’accordo con Bissel, i suoi consiglieri si associarono. Il risultato fu una quantità di errori di calcolo determinanti che portarono tutti ad affermare che l’invasione era una buona idea. Ognuno di questi errori di calcolo si sarebbe potuto evitare sulla base delle informazioni disponibili ai diversi membri del gruppo, se solo le avessero cercate o vi avessero richiamato l’attenzione. Nessuno lo fece: erano tutti nella morsa del gruppo-pensiero.
Per esempio, il gruppo dava per scontato che l’invasione avrebbe fatto scattare un’insurrezione armata di partigiani in tutta Cuba, che avrebbero portato alla caduta di Castro.
Essi sapevano che la vittoria sarebbe dipesa da questa insurrezione, dato che la brigata impiegata nell’invasione era troppo piccola per impegnare da sola l’esercito cubano (c’erano 200.000 cubani per 1400 invasori). Bissel e Dulles assicurarono che l’insurrezione ci sarebbe stata, e il gruppo proseguì nei lavori basandosi su queste rassicurazioni.
In realtà la CIA non aveva fatto queste previsioni. E nessuno – nemmeno il segretario di stato Dean Rusk – aveva chiesto agli esperti dell’ufficio cubano del Dipartimento di Stato, che seguivano quotidianamente la vita politica cubana, che cosa ne pensassero. Nessuno introdusse l’argomento dell’accurato sondaggio compiuto l’anno prima, secondo il quale la gran maggioranza dei cubani sosteneva Castro. Il sondaggio era ampiamente circolato negli ambienti governativi, e la maggior parte della gente che lo aveva visto era giunta alla conclusione che c’era poca speranza di suscitare molte resistenze interne al regime di Castro. “Ma questo fatto evidente”, riferisce Janis, “venne totalmente dimenticato o ignorato dagli esperti politici del gruppo”.
Seguì poi la faccenda dell’operazione sulle montagne dell’Escambray. Un’altra convinzione alla base dell’invasione era che, se la brigata avesse fallito nella prima battaglia, si sarebbe potuta ritirare sulle montagne dell’Escambray mantenendo le posizioni. Risultò invece che le montagne sarebbero state un’utile posizione di ripiegamento solo se si fosse scelto un posto di sbarco più vicino. La Baia dei Porci, scelta alla fine come punto di sbarco, distava più di cento chilometri dalle montagne e, in mezzo, c’erano giungla e paludi. “Questo errore”, nota Janis, “si sarebbe potuto evitare se qualcuno del gruppo dei consiglieri si fosse preso la briga di dare un’occhiata alla carta di Cuba, presente in qualsiasi atlante”.
E allora, come ha potuto un gruppo di persone intelligenti e ben informate procedere con un piano così malamente concepito? Janis risposte che si trattò di una quantità di schemi di gruppo illusori e di meccanismi che il gruppo aveva sviluppato per proteggere queste illusioni da informazioni che avrebbero potuto non confermarle. Era chiaro a tutti che questi schemi erano delle supposizioni, non rientrava invece nella consapevolezza apertamente condivisa dal gruppo che si trattasse di illusioni: i meccanismi che le proteggevano non erano affatto nella consapevolezza del gruppo.
Sebbene un singolo membro potesse essere a conoscenza di qualche informazione che non avallava le supposizioni avanzate, o dei modi in cui le informazioni venivano tenute lontane dalla consapevolezza comune, la consapevolezza collettiva del gruppo non notava queste cose.
In quel senso, la zona delle informazioni al di fuori della loro consapevolezza costituiva l’equivalente collettivo della mente inconscia. E’ nell’inconscio di gruppo che opera il gruppo-pensiero, così come gli schemi diversivi agiscono nell’inconscio individuale.
L’illusione dell’invulnerabilità.
Studiando le forze che portano in questo caso al gruppo-pensiero, Janis determina con esattezza le diverse ragioni per cui Kennedy e i suoi consiglieri si sbagliarono. Una di esse è che lavoravano con l’”illusione dell’invulnerabilità”, la sensazione, cioè, che qualunque cosa avessero progettato era destinata al successo. Kennedy era appena stato eletto, e la fortuna e la fama sembravano stare dalla sua parte. Alla Casa Bianca si era ottimisti, dice Schlesinger: “Tutti quelli vicino a Kennedy pensavano che avesse il tocco di Mida e che non potesse perdere… Regnava l’euforia; per un momento pensammo che il mondo fosse plasmabile e che il futuro non avesse limiti”.
Lo stesso roseo schema, dice Janis, si ripete nella maggior parte dei gruppi quando ci si incontra per la prima volta. Il sé collettivo appena acquisito – quello che Janis chiama un “sentiero di noi” – ci conduce a “sentirci parte di un gruppo potente e protettivo che in qualche vago modo apre a ciascuno nuove potenzialità. A volte c’è un’illimitata ammirazione per il leader del gruppo”.
Questo senso di invulnerabilità è una grave falla nella capacità del gruppo di valutare realisticamente la informazioni. I membri sono riluttanti a fare qualunque cosa che rompa il senso di euforia o quello di coesione. La semplice critica dei rischi che una decisione del gruppo comporta – tralasciando la valutazione della sua oggettività – è un attacco al sé collettivo. “Nelle riunioni di gruppo”, dice Janis, “questa tendenza al gruppo-pensiero può operare come un rumore di fondo che impedisce di prestare attenzione al segnale di pericolo. Ognuno in qualche modo si autocensura, prestando attenzione solo ai messaggi che collimano col comune senso di fiducia e di ottimismo, tralasciando gli altri”.
L’illusione dell’unanimità.
Assieme alla sensazione di invulnerabilità viene l’illusione dell’unanimità. Entrambe hanno origine dalla intimità del gruppo. Quando il gruppo ha adottato una fede o una decisione, i singoli membri sono portati a credere che siano quelle giuste. Dopotutto, i membri sono tutta gente così in gamba – come potrebbero sbagliare?
La facile supposizione è che ci siano consenso e unanimità nel gruppo. L’illusione viene mantenuta, dice Janis, perché i membri sono “spesso inclini, senza accorgersene assolutamente, a prevenire l’emergenza di un disaccordo latente quando stanno per dare inizio a un’azione rischiosa. Il leader del gruppo e gli altri membri si sostengono a vicenda, spendendo le proprie energie solo nelle aree di convergenza dei propri pensieri, alla spese di un’esplorazione totale delle divergenze che potrebbero distruggere” l’atmosfera di affinità.
Ripensando a quella vicenda, Theodore Sorensen notò: “I nostri incontri si svolgevano in una strana atmosfera di presupposto consenso”. Negli incontri chiave nessuna forte opposizione si fece sentire, né piani alternativi vennero presentati. Eppure egli pensa che “se uno dei consiglieri anziani si fosse opposto al progetto, Kenndy lo avrebbe abbandonato. Nessuno si espresse in modo contrario”. Rimanendo inespressi, questi dissensi incrementarono tacitamente l’illusione di unanime consenso.
La soppressione dei dubbi personali.
Perché i dissenzienti tacciono? Un motivo sembra essere la censura autoimposta ai propri dubbi. In un commento dopo il fallimento Sorensen concluse che “i dubbi vennero presi in considerazione ma non divennero mai pressanti, in parte perché chi li nutriva temeva di essere etichettato come “colomba” o non coraggioso agli occhi dei colleghi”. L’ atmosfera di fulgida unanimità scoraggia il dissenso; criticare significa staccarsi dal gruppo. Più tardi Schlesinger scrisse:
“Nei mesi che seguirono la Baia dei Porci mi rimproverai aspramente per essere rimasto così silenzioso durante quelle importanti discussioni del Consiglio, anche se i miei sensi di colpa venivano temperati dalla consapevolezza che le mie obiezioni non avrebbero sortito risultati, salvo l’affibbiarmi l’etichetta di rompiscatole.”
Piuttosto di diventare una sorta di paria, i potenziali dissidenti rimangono in silenzio. Parlare significa distruggere il consenso. Ma quel consenso come abbiamo visto è un’illusione. L’autocensura dei dissidenti significa che la critica non entra mai nella consapevolezza collettiva, permettendo a una vacillante ma condivisa supposizione di aver successo, senza essere messa in discussione.

Daniel Goleman – MENZOGNA AUTOINGANNO ILLUSIONE
Rizzoli

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